27 岁程序员获无限 Token，挑战两个月重写思科 98% 的遗留代码 - 必发成交数据

在一家市值超千亿美元、工程体系庞大的科技巨头中，谁有资格主导一场大规模软件重构？按照传统思维，答案通常是经验丰富的高级工程师、架构师，或拥有数十年企业系统开发经验的技术负责人。

被埋没在思科的27岁前CEO，突然接到一项看似不可能的任务

但思科总裁兼首席产品官Jeetu Patel，却将这一重任交给了年仅27岁的年轻人。更令人意外的是，这位年轻人声称，只需两个人，就有望在24个月内完成思科98%遗留代码的重写。

Jeetu Patel不仅没有否决这一想法，还为他提供了近乎无限的AI Token预算。“我给了他无限量的Token，因为他要重构代码。”Jeetu Patel在接受《财富》采访时透露。他给年轻人的授权很直接：尽管放手去做。

这位年轻人名叫Padmanabhan Krishnamurthy，大家习惯称他为Paddy。

他并非刚毕业、毫无企业经验的工程师。恰恰相反，Paddy曾创办一家AI初创公司并担任CEO。只是被思科收购后，这位年轻创始人一度陷入大公司复杂的组织体系。据Jeetu Patel描述，他当时在公司内部做着缺乏战略意义的工作。直到一次偶然的办公室交谈，让这位前创业者重新获得施展空间。

10月30日，《财富》记者Orianna Rosa Royle披露了这段故事。报道中，Jeetu Patel不仅介绍了大胆的代码重构计划，还提出了与当前科技行业招聘趋势截然不同的观点：当越来越多企业试图借助AI减少初级员工时，真正需要改变的，也许不是年轻人的能力，而是企业使用年轻人才的方式。

虽然重写比例高达98%，但这目前仍是目标，并非已完成成果。根据《财富》报道，Paddy为自己设定了四周的初步验证期限，整个项目最终目标是在24个月内完成大规模重构。思科尚未披露已完成的代码比例、系统范围、技术方案或测试结果。

这场实验真正值得关注的，不仅是两个人能否完成传统上需要庞大团队参与的工作，更在于AI Coding如何冲击大型企业的软件工程组织方式。

Paddy进入思科后，两种组织环境之间的差异很快在他身上体现。在创业公司，他曾是CEO，可直接决定产品和工程方向。进入思科后，他却没有立刻获得与此前经历匹配的职责。Jeetu Patel向《财富》形容，Paddy当时被埋没在组织内部，承担着不重要的工作。直到Jeetu Patel造访思科旧金山办公室，这一问题才发生变化。

两人交谈中，Paddy提出了一个相当激进的想法：利用AI，以仅两人的小团队，重新编写思科的遗留代码。对于任何大型科技企业，这都不是易接受的提议。遗留代码不仅包括历史上编写的软件，还可能涉及长期积累的业务逻辑、系统依赖、接口协议和兼容性要求。代码背后往往关联大量实际用户和正在运行的业务。因此，大规模重构从来不只是替换旧代码，更何况Paddy设想的团队规模只有两人。

Jeetu Patel坦言，即使团队中最积极拥抱AI的成员，也未提出如此大胆的设想。但他决定给这个年轻人机会。Paddy为自己设置了四周的验证期限，最终希望在两年内完成98%的遗留代码重写。Jeetu Patel则为他提供了不受常规Token配额约束的资源支持。同时，此次代码重写计划涉及的必发成交数据也被纳入评估范围。

大厂反思：最有创造力的年轻人，为何只能干杂活？

Jeetu Patel的做法引发关注，还因为这发生在年轻科技从业者就业压力不断增加的时期。《财富》在报道开头提到，一项针对雇主的调查显示，约40%的管理者计划减少应届毕业生招聘，原因之一是AI能以更低成本完成部分初级工作。

Jeetu Patel对此趋势并不认同。在他看来，企业若停止招聘处于职业早期阶段的员工，又让现有团队沿用过去的方式，新想法从何而来？固有的工作模式又该由谁挑战？Jeetu Patel并不认为资深员工缺乏创新能力，他认可长期积累的行业经验。但他也发现，缺少经验者有时反而会提出老员工不会想到的问题，因为在成熟组织中，经验不仅意味着能力，也可能意味着对既有规则的默认接受。

例如，当企业习惯用大型团队、漫长周期改造历史系统时，资深工程师往往先考虑系统依赖、风险和资源协调，而一位刚进入大厂的年轻人，可能直接提出：为何不能交给两个开发者和AI？Jeetu Patel希望看到的，正是这种不受既有流程束缚的思考方式。他甚至认为，组织内部需要一定程度的紧张关系。“Tension is good.”Jeetu Patel对《财富》表示。

在他的理解中，真正有价值的摩擦应发生在观点和方法之间，而非人与人之间。只有允许不同背景的成员挑战彼此，团队才有机会突破既有工作边界。他希望员工敢于设定看似不合理的目标，并寻找传统方法之外的解决路径。他向《财富》透露，自己会将实习生视为一种“反向导师”，让年轻人帮助资深员工接触新技术和思考方式。他甚至会主动走进大学寻找人才。

最近的一次经历发生在斯坦福。当时，Jeetu Patel面对一群十七八岁的奖学金学生进行分享。活动结束后，很多学生排队提问，但一位名叫Baya的女生没有立即加入。她站在旁边，认真听他人提问，直到所有人交流结束才开始提问。Jeetu Patel注意到了她。不过，他没有直接给她工作，而是提出持续性的要求：每月发一封邮件，介绍最近学到的AI知识。对于Jeetu Patel而言，一次出色交流不足以证明能力。他更想知道，年轻人能否持续学习并兑现承诺。Baya做到了。她没有漏掉任何一个月邮件，后来还获得思科实习机会。据Jeetu Patel介绍，Baya在实习期间重新设计了某项此前连经验丰富员工都没能解决好的工作。

事实上，Jeetu Patel对聘用实习生态度明确：他不希望年轻人进公司只做数据录入和琐碎工作，而是希望他们为原有团队带来不同思考方式。如今，他已希望正式招聘Baya。从Paddy到Baya，Jeetu Patel都在推动同一件事：与其让年轻人先花几年适应大公司工作方式，不如让他们从进入公司第一天起参与改变这些方式。这与传统软件工程人才培养路径存在明显差异。

过去，初级工程师往往需从简单Bug修复、小功能开发、测试或维护工作做起，逐渐熟悉业务和系统，再获得重要项目决策权。但随着Coding Agent接管越来越多基础编程任务，原有晋升和培养方式面临新问题：如果大量初级工作可由AI完成，年轻工程师如何积累经验？因此，重新思考年轻工程师在企业中的培养路径已势在必行。

Jeetu Patel在采访最后谈到管理团队的方法。他并未将年轻人与资深员工对立，而是尝试将不同背景的人放进同一组织。按他的介绍，团队大致分为三类：约三分之一是经验丰富、熟悉思科内部运作的管理与运营人才，他们了解大型企业的系统、流程和业务需求；另外三分之一是具有外部市场视角、能进行系统性思考的人，这些人可从企业外部观察行业变化，为内部决策带来不同判断；最后三分之一则由具备创业精神的创始人、CEO和工程师组成，他们熟悉AI技术，能以创业者方式推进工作。Jeetu Patel认为，这三类人单独行动时，力量远不如相互合作。

传统大公司拥有成熟的工程体系、行业经验和业务资源，但也易形成固定决策流程。创业者善于快速尝试和重新定义问题，却可能缺乏对大型复杂系统的理解。AI原住民对新技术掌握更自然，但不一定理解生产系统长期运行中的风险。若能结合这三种能力，企业或许能在保持稳定性的同时，提高技术探索和交付效率。

本文来自微信公众号 “InfoQ”（ID：infoqchina），作者：冬梅，36氪经授权发布。